Mengapa insentif uang tunai tidak selalu memotivasi karyawan

2024 Pengarang: Malcolm Clapton | [email protected]. Terakhir diubah: 2023-12-17 04:00

Apa yang sebenarnya meningkatkan motivasi staf? Penulis Daniel Pink mengeksplorasi jenis motivasi mana yang efektif untuk berbagai jenis tugas dan menghilangkan gagasan sebelumnya tentang universalitas imbalan uang.

Motivasi karyawan adalah masalah yang rumit, memiliki banyak aspek yang berbeda. Bagaimana Anda membuat seseorang menjadi versi terbaik dari diri mereka sendiri? Bagaimana kita memotivasi diri kita untuk melakukan sesuatu? Terkadang, saat menyelesaikan tugas, kita, seperti seorang pelari yang lelah, tiba-tiba gagal dan menyerah sebelum mencapai garis finis. Mengapa kita kehilangan motivasi di tengah jalan menuju tujuan?

Daniel Pink telah menulis buku yang bagus tentang motivasi. Ini disebut Drive. Apa yang benar-benar memotivasi kami. Berbicara tentang motivasi, Pink membedakan dua jenis motivasi: eksternal dan internal.

Motivasi ekstrinsik dikaitkan dengan imbalan eksternal seperti uang atau pujian. Motivasi intrinsik adalah sesuatu yang dibentuk oleh orang itu sendiri dan dapat diekspresikan secara sederhana dalam kegembiraan karena berhasil menyelesaikan tugas yang sulit.

Pink juga menjelaskan dua jenis masalah yang berbeda secara fundamental: algoritmik dan heuristik. Masalah algoritma diselesaikan secara berurutan sesuai dengan instruksi yang ditetapkan, dan solusinya mengarah ke hasil yang telah ditentukan. Tidak ada instruksi atau urutan tindakan khusus untuk melakukan tugas heuristik. Solusinya harus didekati secara kreatif, bereksperimen dalam mencari strategi yang paling sukses.

Seperti yang Anda lihat, berbagai jenis motivasi dan tugas pada dasarnya berbeda satu sama lain. Mari kita pertimbangkan apa perbedaan mendasar di antara mereka, tergantung pada jenis insentif yang ditawarkan kepada karyawan.

Hadiah standar

Dulu insentif uang tunai adalah cara terbaik untuk memotivasi staf. Jika majikan ingin karyawan itu tetap tinggal di perusahaannya atau meningkatkan produktivitasnya, dia bisa memanfaatkan insentif keuangan. Namun, pertanyaan tentang kelayakan menggunakan insentif moneter sebagai faktor pendorong dari waktu ke waktu telah menjadi kontroversial dalam banyak hal. Sangat mudah bagi karyawan yang memenuhi syarat untuk mencari pekerjaan dengan gaji di kisaran yang diinginkan. Komentar Pink tentang masalah ini sebagai berikut:

Tentu saja, titik awal untuk setiap diskusi tentang motivasi karyawan adalah fakta kehidupan yang sederhana: orang perlu mencari nafkah entah bagaimana caranya. Gaji, pembayaran kontrak, beberapa tunjangan, tunjangan kantor - inilah yang saya sebut insentif standar. Jika insentif standar yang ditawarkan kepada karyawan secara objektif tidak sesuai dengan upaya yang dikeluarkan, semua perhatiannya akan terfokus pada ketidakadilan situasi dan kepedulian terhadap situasi keuangannya. Akibatnya, majikan tidak akan dapat mengambil keuntungan dari hasil yang dapat diprediksi dari motivasi ekstrinsik, atau efek tak terduga dari motivasi intrinsik. Tingkat motivasi umumnya akan mendekati nol. Cara terbaik untuk menggunakan insentif tunai sebagai faktor pendorong adalah dengan memberi karyawan upah yang cukup sehingga mereka tidak khawatir tentang masalah uang.

Setelah masalah insentif standar diselesaikan, opsi wortel dan tongkat lainnya sering kali berperan untuk memberi insentif kepada pekerja. Banyak dari mereka pada akhirnya mengarah pada kebalikan dari hasil yang diinginkan.

Jika, maka insentif

Insentif untuk prinsip ini adalah bahwa majikan menjanjikan karyawan semacam remunerasi untuk menyelesaikan tugas tertentu.

Misalnya, jika seorang karyawan memenuhi rencana penjualan, maka majikan membayarnya bonus. Namun, jenis penghargaan ini selalu dikaitkan dengan risiko tertentu. Ini biasanya memerlukan lonjakan motivasi jangka pendek, tetapi menurunkannya dalam jangka panjang. Fakta bahwa beberapa jenis imbalan ditawarkan untuk hasil dari upaya yang dilakukan berarti bahwa pekerjaan itu masih berhasil. Ini memiliki efek yang sangat negatif pada motivasi intrinsik. Selain itu, sifat penghargaan adalah sedemikian rupa sehingga mempersempit fokus persepsi kita, akibatnya kita cenderung mengabaikan segalanya kecuali garis finis itu sendiri. Ini nyaman ketika memecahkan masalah algoritmik, tetapi pendekatan ini secara negatif mempengaruhi kinerja masalah heuristik.

Teresa Amabile dan peneliti lain tentang topik ini telah menemukan bahwa motivasi ekstrinsik dapat digunakan secara efektif ketika karyawan memecahkan masalah algoritmik, yaitu masalah yang diselesaikan menggunakan tindakan tertentu, direproduksi dalam urutan tertentu untuk mendapatkan hasil yang dapat diprediksi. Tetapi untuk lebih banyak tugas "otak kanan" yang membutuhkan kecerdikan, fleksibilitas, dan pandangan holistik tentang pekerjaan yang dilakukan, penghargaan bersyarat seperti itu dapat merugikan. Karyawan yang didorong dengan cara ini cenderung mendekati pekerjaan mereka dengan cara yang dangkal dan tidak menggunakan solusi yang tidak konvensional untuk masalah.

Penetapan tujuan

Jika kita menetapkan tujuan khusus untuk diri kita sendiri untuk meningkatkan motivasi, bagaimana hal ini memengaruhi pemikiran dan perilaku kita?

Seperti sarana motivasi ekstrinsik lainnya, tujuan mempersempit fokus persepsi kita. Ini menentukan efektivitas mereka, karena mereka memaksa kita untuk berkonsentrasi pada pencapaian hasil tertentu.

Namun, ketika melakukan tugas yang kompleks atau abstrak, penghargaan eksternal dapat mencegah karyawan berpikir lebih besar, yang diperlukan untuk solusi inovatif.

Selain itu, ketika mencapai tujuan muncul ke permukaan, terutama jika waktu singkat diberikan untuk ini, hasilnya dapat diukur dalam indikator tertentu dan hadiah besar ditawarkan untuk itu, ini membatasi gagasan kita tentang kemampuan kita sendiri. Guru sekolah bisnis telah menemukan banyak bukti bahwa menetapkan tujuan tertentu dapat menyebabkan perilaku karyawan yang salah.

Seperti yang dicatat oleh para peneliti, ada banyak sekali contoh tentang hal ini. Setelah perusahaan Amerika Sears menetapkan margin keuntungan untuk pekerja perbaikan mobil, mereka mulai menaikkan biaya layanan yang diberikan dan "memperbaiki" apa yang tidak memerlukan perbaikan. Ketika Enron menetapkan sendiri tujuan untuk meningkatkan pendapatan, keinginan untuk mencapai indikator yang diinginkan dengan segala cara yang mungkin menyebabkan kehancuran totalnya. Ford begitu fokus pada pembuatan mobil dengan jenis dan berat tertentu pada harga tertentu dalam jangka waktu tertentu sehingga mengabaikan untuk memeriksa keamanan struktur mobil dan merilis Ford Pinto yang tidak dapat diandalkan.

Masalah dengan mendorong motivasi ekstrinsik ke depan adalah bahwa beberapa akan mengambil jalan terpendek untuk mencapai tujuan mereka, bahkan jika mereka harus mematikan jalan yang benar untuk melakukannya.

Memang, sebagian besar skandal dan contoh pelanggaran, yang sudah dianggap umum di dunia modern, dikaitkan dengan upaya untuk mencapai hasil dengan biaya terendah. Eksekutif meningkatkan pendapatan triwulanan mereka yang sebenarnya untuk mendapatkan bonus tambahan. Konselor bimbingan sekolah menyesuaikan isi lembar ujian agar lulusan dapat melanjutkan ke perguruan tinggi. Atlet mengambil steroid untuk meningkatkan daya tahan dan kinerja.

Karyawan dengan motivasi intrinsik yang berkembang berperilaku sangat berbeda. Ketika hasil kerja mereka - pendalaman pengetahuan, kepuasan pelanggan, perbaikan diri mereka - berfungsi untuk mendorong aktivitas, karyawan tidak mencoba menipu dan mengambil jalan mudah. Hasil seperti itu hanya dapat dicapai dengan jujur. Dan secara umum, dalam hal ini, tidak ada gunanya bertindak tidak jujur, karena satu-satunya orang yang akan Anda tipu adalah Anda sendiri.

Tekanan tujuan yang sama yang dapat memaksa seorang karyawan untuk bertindak dengan itikad buruk juga dapat menyebabkan keputusan yang berisiko. Berjuang dengan cara apapun untuk mencapai tujuan, kita cenderung membuat keputusan yang dalam situasi lain bahkan tidak akan menjadi bahan diskusi.

Dalam hal ini, bukan hanya karyawan yang dimotivasi oleh dorongan eksternal yang menderita.

Majikan yang berusaha membentuk perilaku karyawan dengan cara ini juga bisa jatuh ke dalam jebakan. Dia akan dipaksa untuk mengikuti kursus yang dipilih, yang pada akhirnya akan kurang menguntungkan baginya daripada jika dia tidak mulai mendorong karyawan sama sekali.

Ekonom Rusia terkemuka Anton Suvorov telah mengembangkan model ekonomi kompleks yang menunjukkan efek yang dijelaskan di atas. Hal ini didasarkan pada teori hubungan antara prinsipal dan agen. Kepala sekolah adalah peserta yang memotivasi dalam komunikasi: majikan, guru, orang tua. Sebagai agen - termotivasi: karyawan, mahasiswa, anak. Prinsipal terutama berusaha membuat agen melakukan apa yang diinginkan prinsipal, sementara agen memutuskan sejauh mana kondisi yang diajukan prinsipal memuaskan kepentingannya. Menggunakan banyak persamaan kompleks yang mereproduksi berbagai skenario interaksi antara prinsipal dan agen, Suvorov sampai pada kesimpulan yang secara intuitif datang ke setiap orang tua yang setidaknya pernah mencoba memaksa seorang anak untuk membuang sampah.

Dengan menawarkan hadiah, prinsipal memberi isyarat kepada agen bahwa tugas itu tidak menarik atau tidak menyenangkan baginya. Jika itu menarik atau menyenangkan, maka tidak perlu ada imbalan. Tapi sinyal awal ini, dan imbalan yang mengikuti tindakan, memaksa kepala sekolah untuk mengikuti jalan yang sulit untuk dimatikan. Jika dia menawarkan hadiah yang terlalu sedikit, agen akan menolak untuk menyelesaikan tugas. Tetapi jika hadiah itu ternyata cukup menarik bagi agen, maka, setelah diberikan sekali, prinsipal akan dipaksa untuk melakukannya setiap kali. Jika Anda memberi anak Anda uang saku untuk membuang sampah, Anda dapat yakin bahwa dia tidak akan pernah melakukannya secara gratis lagi.

Selain itu, seiring waktu, insentif yang diusulkan tidak akan cukup untuk memotivasi agen, dan jika prinsipal ingin agen tidak berhenti melakukan tindakan yang ditugaskan, dia harus meningkatkan hadiah. Bahkan jika Anda berhasil memperbaiki perilaku karyawan dengan cara yang Anda inginkan, ada baiknya menghapus insentif, dan hasil pekerjaan Anda akan gagal.

Dimana stimulasi ekstrinsik mendominasi, banyak orang melakukan persis sebanyak yang diperlukan untuk menerima hadiah, tidak lebih.

Oleh karena itu, misalnya, jika siswa dijanjikan semacam hadiah untuk membaca tiga buku, banyak dari mereka tidak akan mengambil yang keempat, apalagi hanya suka membaca. Hal yang sama terjadi dengan banyak pekerja yang mencapai target dan tidak maju lebih jauh. Tentu saja, tidak terpikir oleh mereka untuk menetapkan sendiri tujuan membuat perusahaan lebih untung dalam jangka panjang.

Berbagai penelitian juga menunjukkan bahwa memberikan hadiah uang untuk berolahraga atau berhenti merokok pada awalnya bekerja dengan baik, tetapi begitu hadiah dihentikan, subjek dengan cepat kembali ke gaya hidup mereka sebelumnya.

Kapan reward berguna?

Imbalan berguna ketika diberikan untuk melakukan tugas standar (algoritmik) yang tidak memerlukan kreativitas. Dalam kasus standar, tindakan berulang yang tidak memerlukan kreativitas, penghargaan entah bagaimana dapat meningkatkan motivasi pekerja tanpa efek samping. Ini tidak bertentangan dengan akal sehat. Menurut peneliti Edward L. Deci, Richard Koestner, Richard M. Ryan, penghargaan tidak melemahkan motivasi intrinsik seseorang yang melakukan pekerjaan yang membosankan dan berulang, karena melakukan pekerjaan seperti itu tidak menghasilkan motivasi intrinsik sama sekali.

Anda dapat meningkatkan peluang keberhasilan Anda dalam memberikan hadiah untuk tugas-tugas dengan mengikuti panduan berikut:

1. Jelaskan mengapa kegiatan ini diperlukan.

2. Sadari bahwa tugas itu benar-benar membosankan.

3. Biarkan pekerja melakukan tugas dengan caranya sendiri (beri dia otonomi).

Hadiah motivasi eksternal apa pun harus tidak terduga dan diberikan hanya ketika tugas telah selesai. Dalam banyak hal, pernyataan ini cukup jelas, karena mengasumsikan kebalikan dari pendekatan jika-maka dengan segala kelemahannya: karyawan tidak hanya fokus pada penghargaan, motivasi tidak akan mereda setelah selesainya pekerjaan, jika karyawan tidak akan menyadari kemungkinan imbalan. Namun, berhati-hatilah: jika hadiahnya tidak lagi tidak terduga, mereka tidak akan berbeda dengan hadiah "jika-maka" dan akan memiliki konsekuensi yang serupa.